A형 같은 O형

성공기업의 딜레마는 제품에 한정적이라 서비스나 새로운 무언가(무엇이 될지 모르는 상황이니)에 그대로 한정시키는 것이 완벽하지 않을지라도 어느 정도 공통점은 있을 것이라 생각된다. 이 책에서는 이 새로운 무언가를 와해성 기술이라고 한다.

먼저 성공기업의 딜레마가 무엇이냐 하면 새롭게 시장에 등장에서 시장을 마구먹어치우면서 팍팍 커나가던 성공한 기업이 새로운 시장에 진입하려다가 실패를 하는 것인데, 문제는 이전처럼 시장에서 승승장구 하던 때처럼 열심히 하는데 미끄러지는 것을 의미한다. (사실 딜레마라고 보기는 어렵다. 뭐 트레이드 오프가 있어야 딜레마지-_-)

와해성 기술에 적절하게 자원을 집중시킬 수 있는 방법(성공기업의 딜레마, p. 15~16)

1. 와해성 기술을 중심으로 기존고객의 압력으로부터 자유로운 독립적인 조직을 창출한다.
2. 규모가 작은 와해성 기술의 시장에 맞는 작은 조직에 상업화의 책임을 부여한다.
3. 예측이 힘든 와해성 기술을 다루기 위해서는 발견 중심의 기획과 같은 학습을 위한 기획기법을 사용한다.
4. 제품의 성능을 계속 향상시켜 고객의 요구를 과잉만족시키는 것보다 고객의 제품사용을 관찰하여 고객이 요구하는 성능의 순위의 변화를 파악함으로써 와해성 기술의 출현을 예측한다.

정리하면, 작은 독립 조직을 만들고 거기에 모든 책임을 넘긴다가 하나이고 새로운 기획기법을 사용하고 사용자도 모르는 사용자의 니즈를 파악하여 새로운 낌새를 미리 눈치채라.

다음은 위의 정리를 다시 정리(?)하고 추가적으로 경영자가 어떻게 해야하는지를 설명하고 있다.
와해성 기술 원칙(성공기업의 딜레마, p. 37, 38, 39, 41)

1. 기업의 주고객은 와해성 기술투자를 원하지 않는다. → 경영자의 과제 : 고객과 독립된 사업단위를 구축, 와해성 기술에서 성공하라.
2. 와해성 기술은 전혀 새로운 시장을 형성한다. → 경영자의 과제 : 처음부터 거대한 시장은 없다. 소규모 시장을 가볍게 여기지 마라.
3. 와해성 기술에 관한 시장예측은 항상 'NO'로 나온다. → 경영자의 과제 : 사전에 예측할 수 없는 와해서 기술 시장은 합리적인 시장전략으로는 성공할 수 없다. 전혀 새로운 '발견과 시행착오의 기획' 즉, 암중 마케팅 전략을 구사하라.
4. 와해성 기술은 기존의 주력시장에서 파괴적인 경쟁력이 있다. → 경영자의 과제 : 현재 낮은 성능의 제품도 미래에는 높은 수준의 경쟁력을 가질 수 있다. 시장의 경쟁기반이 변화하는 지점을 정확히 포착하라.

와해성 기술의 정의와 사례(성공기업의 딜레마, p. 32)
정의 : 싸다, 단순하고 작다, 편리하다
사례 :

존속성 기술	와해성 기술
백화점	할인판매점
메인프레임 컴퓨터	개인용 컴퓨터
장거리용 모터사이클	비포장 도로용 소형 모터사이클
진공관	트랜지스터
의료보험 회사	건강관리 기관
PC의 H/W와 S/W	인터넷 설비

경영상의 의사결정과 와해성 기술변화 과정(성공기업의 딜레마, p. 95~103)
다음은 의사결정의 특징적인 패턴들을 요약한 것이다. 제품에 대한 것이라 서비스와 같은 분야에는 적용하기 힘들겠지만 거대한 IT 기업에는 적용이 가능할 것 같다.(내가 의사결정권자가 되어본 적이 없는 풋내기이기 때문에 확신할 수가 없다.)

1. 단계 1 : 기존 기업에서 처음 개발되는 와해성 기술
2. 단계 2 : 마케팅 담장자의 고객반응 탐색
   주 고객에게 보이지만 냉담 → 현재 시장에서는 수지타산이 맞지 않음 → 자원 배정이 이루어지지 않음
3. 단계 3 : 존속성 기술개발 속도를 높이는 기존기업
   새로운 존속성 기술(기존의 제품의 질을 높이는 기술) ← 현재 시장에서 수익을 더 창출할 수 있는 기술에 투자
4. 단계 4 : 새로운 기업의 등장과 와해성 기술 시장의 발견
   기존 기업에 있던 엔지니어들이 나와 새로운 기업 설립 → 기존 시장의 고객을 끌어들이지 못함 → 새로운 시장 탐색 → 새로운 시장(하위 시장) 생성
5. 단계 5 : 진입기업들의 상위시장 이동
   기존 기업들은 와해성 기술을 기존의 기술에 적용함으로써 기존 시장(상위 시장)에 계속 주력 → 새로운 시장(하위 시장)에 있던 새로운 기업들이 기존 시장(상위 시장) 침입 및 점령 기존 기업의 퇴출
6. 단계 6 : 고객기반 방어를 위한 기존기업들의 뒤늦은 시류 편승
   단계 1에서 만들었던 자사의 기술을 들고 시장(상위 시장) 방어 → 새로운 기업에 비해 경쟁우위를 선점할 수 없어 시장에서 철수

기존 기업의 주 고객들이 존속성 혁신(기존 제품의 업그레이판)에만 주력하게 함으로써 기존 기업을 실패로 이끌게 한다.

가치 네트워크의 의미(성공기업의 딜레마, p. 112~115)
가치 네트워크에 대한 예는 아래에 있는 이미지를 살펴보기 바란다. 나도 잘 모르겠다. =_=;;
가치네트워크는 기업이 할 수 있는 것과 없는 것을 강력하게 정의하고 그 한계를 그어준다.

1. 가치네트워크는 기술적, 조직적 장벽을 극복하기 위해 필요한 자원과 역량을 정렬하고 집중하는 능력에 영향을 미친다.
2. 가치네트워크 안에서 파악된 관련자의 욕구를 잘 이해하여 해결하는 정도에 따라 상업적 성공가능성이 달라진다.
3. 시간의 흐름에 따른 성능(시장에서 자연스럽게 요구되는 것들)과 주어진 기술패러다임 안에서 엔지니어들이 제공하는 성능, 이렇게 두가지가 존재하는데 이 두가지는 유사한 기울기를 갖는 경우에는 기술이 기존의 가치네트워크에 포함된 것으로 생각하면 된다. 그러나 기울기가 다른 경우(둘중 하나가 빠르게 성장해나간다거나...) 다른 가치네트워크로 이동하게 된다. 즉, 그 기술이 현재 시장 또는 영역이 아닌 다른 시장 또는 다른 영역의 기술이 된다.
4. 진입기업(새롭게 치고 들어오는 기업)은 새로운 기술이 포함되지 않은 새로운 제품구조를 가지지만 기존의 기술궤적이 가지는 진보의 수준, 속도 및 방향을 와해하거나 재정의하기 때문에 위협적이다.
5. 중요한 것은 기술을 보유하고 있느냐 아니냐가 아니라 기존 기업이 전략과 비용구조를 바꿀 수 있는 유연성을 가지고 있느냐가 문제다.

아래는 가치 네트워크의 예제 그림이다.(성공기업의 딜레마, p. 85)

성공기업의 조직특성(성공기업의 딜레마, p. 163)

1. 자원의존성 : 회사의 자원이 현재의 투자자와 고객으로부터 나오므로 그 영향력에서 벗어나기 힘들다.
2. 규모의 추구 : 대기업의 단기 성장욕구를 해결하지 못하는 작은 규모의 시장에 적극 투자하기 힘들다.
3. 성공지향 : 시장을 파악하기 힘들고, 실패와 시행착오가 필수적인 와해성 기술혁신에 취약하다.
4. 기술개발 의욕 : 시장의 수요와 맞지 않는 기술개발에 전념, 낮은 성능을 가진 와해성 기술을 간과할 수 있다.

(우와 우리회사 이야기네-_-;;;;)

성공적인 경영자가 이러한 조직 특성을 이용하였는가(성공기업의 딜레마, p. 14)

1. 자원의존성 : 와해성 혁신을 그에 적합한 고객과 일치, 즉 상업화할 프로젝트에 와해성 기술을 접합시켰다.
2. 규모의 추구 : 화해성 기술을 개발하는 프로젝트와 조직의 규모를 최대한 줄여 작은 기회와 성공에도 충분히 흥미를 느끼도록 하였다.
3. 성공지향 : 초기 실패를 유도함으로써 커다란 대가를 치르지 않도록 계획했다. 와해성 기술은 시도, 학습, 재시도의 반복이라는 것을 발견했다.
4. 기술개발 의욕 : 와해성 제품의 특성을 높게 평가하는 새로운 시장을 발견하거나 개발했다.

이부분은 아래 보기 좋게 정리되어 있다. 내가 한게 아니라 책에서 가져온 것임.

새로운 제품과 서비스에 대한 조직구조(성공기업의 딜레마, p. 191~192)
세로축은 새로운 것을 만들어 내는데 필요한 개발조직의 규모를 나타낸다. 새로운 것일 수록 자치팀에 가깝고 기존에 것에 가까울 수록 기능적 조직에 가깝다. 가로축은 상업화를 성공적으로 하기 위해 사업 조직과 떨어져야 하는 정도를 나타낸다. 와해성 기술일수록 자치조직 성격으로 존속적 기술인 경우는 사업 조직에 통합된 형태가 적합하다.

와해성 기술에 직면한 대기업이 성장과 규모의 현실을 다루는 세가지 접근방법(성공기업의 딜레마, p.204)
와해성 기술을 이용하여 시장에 어떻게 접근할 것인가의 문제.

1. 신생시장의 성장률에 영향을 끼쳐 대기업의 수익과 이익 성장궤도에 의미 있도록 성장률을 충분히 크고 빠르게 하는 방법.
2. 시장이 생성되고 성숙될 때까지 기다렸다가 충분히 흥미가 당길 정도로 커진 이후에 진입하는 방법.
3. 와해성 기술을 상업화시키는 책임을 소규모의 조직에 두어서 그 조직의 성과로 초기 몇년간의 수익과 이익, 그리고 소규모 조직의 이점을 누리게 하는 방법.

책에서는 세번째 방법이 가장 많은 가능성을 보여주고 있다고 한다. 글 윗부분에도 조그만 조직으로 시작하라는 말이 있다.

상품 경쟁의 단계는 성능 → 신뢰성 → 편리성 → 가격 순으로 진행된다.(성공기업의 딜레마. p. 242~244)
기능이 시장 수요를 만족하면 성능에서 제품과 공급자의 신뢰성으로 이동한다.
시장이 요구하는 신뢰성의 수준이 공급업자가 제공하는 것보다 높게되면 상품 경쟁은 신뢰성으로 이동한다.
마찬가지로 편리성으로 넘어가고 마지막으로 가격으로 이동한다.

와해성 기술의 일관된 특성(성공기업의 딜레마, p. 247~248)

1. 와해성 기술의 약점은 오히려 강점이다.
   주시장에서 와해성 제품을 가치 없게 만들어 버리는 속성들은 부상하는 시장에서는 가장 강한 판매요인이 된다.
2. 와해성 기술은 단순하고 값싸고 신뢰성 있으며 편리하다.

와해성 혁신전략

훌륭한 경영 기법이 실패하는 이유(성공기업의 딜레마, p. 33)

1. 존속성 기술현식과 와해성 기술혁신의 전략적 차이를 간과한다.
2. 시장이 요구하는 것보다 지나치게 빠른 속도로 기술개발에 전념한ㄷ.
3. 더 높은 수익과 성장을 끊임없이 필요로 하며 고객과 재무구조에 의존하므로, 신규시장 특히 작은 규모의 시장에 대한 투자에 느리다.

기존기업과 진입기업의 변화(디스크 드라이브 산업) (성공기업의 딜레마, p. 58)

와해성 기술 제품의 특징(성공기업의 딜레마, p. 68)

• 단순함, 낮은 가격, 낮은 마진
• 소규모 시장에서 상품화
• 우량기업 주고객이 외면

와해성 기술의 시장 잠식 경로도(디스크 드라이브의 예) ( 성공기업의 딜레마, p. 103)

가치 네트워크의 의미(성공기업의 딜레마, p. 111)

1. 고객요구에 충실히 부합하고, 투자재원을 확보하며, 경쟁기업에 대응하여 문제를 해결하는 기업의 제반 활동.
2. 기업 내,외의 여건에 부합하기 위해 구축된 조직구조, 역량, 조직문화.
3. 위의 두 조건에 부합하여 개발된 제품의 속성, 비용구조, 성능이 다시 기업구조를 규정.

웹에 비유를 하자면 웹 전체의 그림과 자신들이 갖고 있는 또는 만들려고 하는 서비스에 대한 구조적인 그림을 갖고 있어야 한다. 가치 네트워크가 무엇인지 말로만으로는 설명하기 위해 책에 있는(p. 85) 이미지를 사진으로 보낸다.

성공기업의 딜레마에서 어떻게 벗어날 것인가(성공기업의 딜레마, p. 157)

와해성 기술에 직면한 대기업의 선택(성공기업의 딜레마, p. 215)

딜레마를 극복한 성공적인 경영자들의 전략(성공기업의 딜레마, p. 237)

1. 와해성 기술개발 프로젝트를 그러한 기술개발 요구가 있는 고객 담당 부서에 맡긴다. 그 고객들은 기업 의사결정에 주요한 영향을 미치는 다른 주고객들의 요구가 프로젝트 실행에 방해가 되지 않도록 방패막이가 된다.
2. 와해성 기술개발 프로젝트와 조직의 규모를 작게 함으로써 작은 기회와 성공에도 충분히 흥미를 느끼게 해준다.
3. 시장조사 단계에서 미리 커다란 대가를 치르지 않고 실패하도록 계획한다. 시장은 시도와 학습, 재시도의 과정을 거치면서 발견된다.
4. 와해성 기술제품을 가지고 기존시장에 뛰어들기보다 그 제품을 높이 사줄새로운 시장을 개척한다.

와해성 기술의 예(성공기업의 딜레마, p. 260)

와해성 기술, 전기자동차 상업화를 위한 단계별 전략 제안(성공기업의 딜레마, p. 279)

1. 단계 1 : 성능에 대한 시장의 요구를 정리 - 자료나 그룹조사뿐 아니라 소비자의 사용패턴을 관찰
   →  순항거리, 가속속도, 선택사양 등에서 가솔린자동차의 기술력 향상이 막바지에 이르렀다.
2. 단계 2 : 기존 가솔린자동차 생산기업들의 전기자동차에 대한 견해 파악
   → 배터리나 가격 문제가 해결되지 않는 한 가솔린자동차와 결쟁이 되지 않는다고 판단한다.
3. 단계 3 : 전기 자동차 시장의 발견 - 누가 전기자동차를 필요로 하는가
   → 자녀의 과속을 원하지 않는 부모/상습 정체지역/자동차 공해지역/비좁은 도심지역
4. 단계 4 : 제품, 기술, 유통에 관한 전략 수립
   → ① 단순하고 편리함 : 대용량 배터리가 아니라, 빠르고 손쉬운 충전 서비스로 문제해결
        ② 시장분석에 따른 제품설계가 불가능하므로 기능이나 스타일을 손쉽게 바꿀 수 있도록 설계
        ③ 낮은 가격대로 시장을 공략
5. 조직 구축
   → ① 적은 매출에도 만족하고 불확실성에 도전할 수 있는 독립적인 조직
        ② 하루빨리 수익성 있는 조직으로 발전하려는 동기부여를 받도록 적은 자금으로 출발

와해성 혁신의 7가지 전략(성공기업의 딜레마, p. 289)

1. 고객에게 지나치게 의존하지 마라. 기업의 기술개발 속도는 시장수요의 속도오는 다르다. 따라서 고객은 혁신을 리드할 수 없다.
2. 지나치게 의욕적이면서 구태의연한 경영기법을 버려라. 혁신에 가장 방해가 되는 장벽은 기술이나 경영능력, 유통, 현금 동원 등의 부족이 아니라 바로 이들 경영기법이다.
3. 마케팅적인 도전으로 와해성 기술을 이용하라. 와해성 기술은 그에 맞는 시장이 존재하지 않기 때문에 기본적으로 기술적인 도전이 아니다. 따라서 실패를 전제하는 마케팅적인 도전이 중요하다.
4. 너무 많이 계획하지 마라. 시장은 불확정적이다. 기업의 조직은 이미 전문화되어 있기 때문에 경험하지 못한 시장에 대한 파악이나 판매규모에 미숙할 수 있다. 새로운 시장이 요구하는 기업의 모습이 기존의 기업과는 전혀 다를 수 있기 때문이다.
5. 기존 조직 밖에서 특별 프로젝트를 추진하라. 기업의 자원배분은 경영자의 손에서가 아니라 중간관리자들에 의해 결정되기 때문이다.
6. 돌발상황에 대처할 자금과 여유를 항상 남겨두라. 와해성 기술 시장에 대규모 투자를 할 만큼 확실한 정보는 어디에도 없다. 따라서 너무 많이 투자하지 않는 것이 좋다.
7. 시장에서 리더가 될 것인지, 추종자가 될 것인지를 먼저 선택하라. 와해성 기술 시장이냐, 존속성 기술 시장이냐에 따라 선점하는 리더가 되어야 하는지, 추종자가 되어야 하는지의 전략이 달라진다.

생생님이 질문해주셨던 부분에 대한 이 책의 대답은 피해를 최소화할 수 있게 조직을 작게하고 초반에 실패를 많이 경험하여 많은 학습을 통해 전진하라입니다.
예측하기가 무척이나 어렵다고 합니다.

이미지는 아래 파워포인트 파일에 있음
발견 중심의 기획 : 이에 대해서는 정확한 이야기를 못찾았으나 글의 상단에 나오는 아래와 같은 문장으로 유추(?)를 해볼 수 있을 것 같다. 완벽하게 쭉 나가는 기획이 아니라 큰 댓가를 치루지 않고 실패하고 학습하고 다시 시도해볼 수 있는 형태의 기획을 뜻하는 것 같다.

초기 실패를 유도함으로써 커다란 대가를 치르지 않도록 계획했다. 와해성 기술은 시도, 학습, 재시도의 반복이라는 것을 발견했다.

암중마케팅(Agnostic marketing) : 파괴적 혁신 제품을 사용해 보기 전까지는 어떻게, 얼마나 많이 사용될 지 알 수 없다는 가정하에서의 마케팅으로 실험실과 주고객들에게서 벗어나 탐색 선도형으로 시장을 탐색함으로써 새로운 응용제품과 고객에 대한 지식을 창조한다.

출처 : 파괴 시대의 도래 : 파괴적 혁신론(PDF)